Prevention of dementia

kuriz:

mcsgsym:

文章を書いたりするやつにまともなのはいない。内圧が外圧よりも高いから外に出てくるのだ。

(via ku)

ドラッカー・プロフェッショナルの条件

・肉体労働者から知識労働者への重心移動

→昔は、労働力人口（満15歳以上の人口のうち、就業者と完全失業者(就業していないが、就職活動をしている失業者)の合計）の９０％から９５％が「肉体労働者」だった。ところが今は、働く者、特に知識労働者の平均寿命は、今世紀の初めには想像しなかったほど伸びる一方、彼らの雇用主たる「組織」の平均寿命は着実に短くなっている。

そして今の先進国において、最大の労働力人口は、肉体労働者ではなく知識労働者である。今のアメリカでは、知識労働者の割合がの４０％を占めるほどになっている。２０２０年にはヨーロッパ諸国や日本もそうなる。このように大量の知識労働者は、歴史上初めての経験である。彼らは生産手段を所有する。何故なら知識を所有しているからである。加えて、彼らの生産手段たる知識は、他のいかなる資源とも異なる。それは高度に専門化して、初めて意味を持つ。

・マネジメントとは

成果を生み出すために、既存の知識をいかに有効に適用するかを知るための知識がマネジメントである。経営管理者とは、他の人間の働きに責任をもつ者。正しくは、「知識の適用と、知識の働きに責任を持つ者」。今の知識とされているものは、必然的に高度の専門知識。我々が知識とするものは、行動のための情報、成果に焦点を合わせた情報である。このような一般知識から専門知識への重心の移行が、新しい社会を創造する力を知識に与える。つまるところ成果を生み出すために、既存の知識をいかに有効に適用すうかを知るための知識がマネジメントである。

・新しい社会を創造する力（専門知識）

いま知識とされているものは、必然的に高度の専門知識である。我々が知識とするものは、行動のための情報、成果に焦点を合わせた情報である。しかもこの知識は成果を生むために高度に専門家していなければならない。

・イノベーションとは

創造的破壊である。古くからありながらあまり利用されなかったコマーシャル・ペーパーが、企業融資に利用出来ることを他の業界の人間が発見したことだった。そのため、商業銀行の２００年に及ぶ金融独占における最大の収益源だった企業融資が奪われた。この４０年間における最大の変化は、技術的あるいは社会的なイノベーションが、人に教え学ぶことのできる体系になったことだった。

・変化の為の仕組み

３つの体系的な活動に取り組む必要がある。

１．改善

組織はその行う全てについて、絶えざる改善、日本で言うカイゼンを行う必要がある。芸術家はそうしてきた。改善の目的は、製品やサービスを改良し、２，３年後には全く新しい製品やサービスにしてしまうこと

２．その応用

組織は知識の開発、すなわちすでに成功しているものについて、さらに新しい応用法を発見する必要がある。アメリカでは、教会が成功の上にさらに新たなものを築いていく能力を自らの強みとしている

３．革命

イノベーションの方法を学ぶ必要がある

・テイラーのもたらした最大の福音は、教育訓練にあった（マネジメントを発揮した）

テイラーの科学的管理法が知識を適用した数年後、肉体労働者の生産性が年率３．５％ないし４％で伸び始めた。この数字は１８年で倍増することを意味をした。その結果、あらゆる先進国において、その時から今まで生産性は約５０倍に増加した。

具体例としては

①アメリカは第１次大戦中、そして特に第二次大戦中、数ヶ月で第一級の工員を構成するために、テイラーの方法論を体系的に導入していった。このことは日本やドイツとの戦争に勝利する上で最大の要因となった。生産性の伸びは、医療や教育にも現れた。昔は０％だった医療費が、先進国では８％〜１２％に増大した。さらにGNPも２％だった教育費が１０％以上に増大した。

②第二次大戦前の経済大国のすべて、すなわちイギリス、アメリカ、ドイツは新技術におけるリーダーシップによって、活躍した。これに対して、日本を筆頭に韓国、台湾、香港、シンガポールと続くことになったアジア諸国は、テイラーの訓練によって活躍した。これらの国々はテイラーの訓練によって、工業化以前の低賃金の労働力に対し、すぐに世界一の生産性を与えることができた。こうして、第二次大戦後、テイラーの方法論を基礎におく訓練は、経済発展のための唯一の原動力となった。要するに仕事への知識の適用が生産性を爆発的に増大させた。

・変化に対応する仕組みを作る

組織は変化に対応するために高度に分権化する必要がある。何故なら意思決定を迅速に行わなければならないからである。さらに成果と市場に密着し、技術に密着し、イノベーションの機会として利用すべき社会、環境、人口構造、知識の変化に密着して行わなければならない。

・組織が果たすべき責任

組織社会では、組織の社会的問題が責任となる。経済的な業績だけが企業の唯一の責任ではない。善意だけで行動することは、社会的に責任あることにならない。組織が本来の目的を遂行能力のための能力を傷つけるような責任を受け入れることは無責任である。能力のない領域で行動することも無責任である。

・明確な使命が成果を生む

組織は目的に従って設計され、規定される。組織は専門分化することによって目的遂行の能力を高める。しかも組織は、それぞれが限定された知識をもつ専門家によって構成される。したがって、組織の使命は明確であることが不可欠である。さらに組織の使命は１つでなければならない。自分の専門能力を中心に動くようになる。

・知識労働者は組織に依存しない

知識労働者は組織があって初めて働くことができる。したがって組織に依存いている。しかし同時に、彼らは生産手段すなわち知識を所有する。この点において独立した存在であり、高度の流動性をもつ。実際に１９８０年代のアメリカでは苦痛にみちたリストラの過程で数十万とは言わずとも、数万人にのぼる知識労働者が職を失った。だが彼らの圧倒的多数が数カ月後には、自らの知識を生かせる新しい仕事を得た。

・知識労働者のすべきことは目的は何かを問うこと

知識労働者の生産性の向上を図る場合にまず問うべきは「何が目的化。何を実現しようとしているか。なぜそれを行うか」である。特に行う必要のない仕事をやめることである。企画部門は会社の事業のそれぞれについて、次の３点を検討するにとどめている。「業界におけるリーダーシップを維持するには市場でどのような地位を必要とするか」「その地位を維持するには、どのようなイノベーションの成果を必要とするか」「資本のコストを賄うために最低どれだけの利益率を必要とするか」

①仕事の成果は純粋に質の問題である

②質と量ともに成果すべき知識労働者が幅広く存在する（ex.デパート店員の成果がでそれである。顧客の満足は質的な側面であり、定義するのにはそう簡単ではない。だがそれは、売上高や売上伝票の枚数という量的なものと同じように重要である）

③肉体労働と同種の仕事が多数ある。このように知識労働者が成果をあげるにはどの範疇にあるのか知っておく必要がある。そうして初めて何に取り組むべきかが明らかになる。

・仕事のプロセスを分析する

知識労働者が生産性を上げるには、目的の定義、目的への集中、仕事の分類という３つのほかにもなすべきことがある。「何が役に立つか」を考える。成果が質と量の両方を意味する仕事については「何が役に立つか」を問うと同時に、仕事のプロセスを１つひとつ分析することが必要がある。働く人達、自身の仕事についての知識が生産性、品質、成果を向上させる原点であること。

・メイヨーとテイラー

メイヨーは経営管理者には敬意を払い、肉体労働者については未熟で適応能力に欠けた存在、心理学者の専門的な指導を必要する存在とみた。テイラー専門家の知恵のみを尊重するという当時の考え方に従っていた。しかし現場で働く人達に頼るしかなかった。働く人達、自身の仕事についての知識が生産性、品質、成果を向上させる原点であることが理論として受け入れられた。

・教えるときにもっとも学ぶ

訓練の最大の成果は①新しいことを学び取ることにあるのではなく、すでにうまく行っていることを、さらにうまく行えるようにすることにある②同じく重要なこととして、ここ数年の観察で明らかになったこととして、知識労働者は自ら教える時にもっと学ぶという事実。具体的には花形セールスマンの生産性をさらに向上させる最善の道は、セールスマン大会で成功の秘訣を語らせることである。

・成果をあげるということ能力とは何か

大きな成果をあげているものは少ない。知的な能力がそのまま成果に結びつくわけではない。知力や想像力や知識はあくまでも基礎的な資質である。それらの資質を成果に結びつけるには成果をあげるための能力が必要である。理由の１つは、成果をあげることが組織に働く知識労働者に特有の能力だからである。頭脳を用いて仕事をする知識労働者である。「考えること」が知識労働者の始まり。知識労働者が生み出すものは、知識・アイデア・情報である。しかしいかに膨大な知識があっても、それだけでは意味がない。したがって、知識労働者には、肉体労働者には必要のないものが必要になる。つまり知識労働者は自らの成果を他の人間に供給するということである。